做地方金控數(shù)字化轉型規(guī)劃，越深入越能體會到，這從不是砸錢上系統(tǒng)、招人做開發(fā)就能破解的命題。不少集團高層滿懷雄心投入資金人力，動輒投入幾千萬上億，往往最后要么落得“系統(tǒng)建了不少，好用的沒幾個”，要么就是各子公司依舊各自為政，數(shù)字化淪為科技部門的“獨角戲”，連最基礎的跨業(yè)務數(shù)據(jù)打通都難如登天。
一
轉型的第一道坎是積重難返的歷史遺留問題。多數(shù)地方金控的金融牌照是靠早年行政劃撥整合起來的，其成立時間往往比集團要早，部分甚至與集團行政級別持平。金控旗下銀行、證券、信托、擔保等子公司，往往都是早些年自己搞信息化建設，系統(tǒng)選型、數(shù)據(jù)標準、技術架構各不相同。經(jīng)年累月下來，形成了密密麻麻的數(shù)據(jù)煙囪和系統(tǒng)孤島?，F(xiàn)在要搞集團層面的數(shù)字化，打通這些異構系統(tǒng)，不亞于要把一堆規(guī)格不同的零件拼湊成一臺能順暢運轉的機 ……
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